Door: Susan van ’t Klooster & Silke den Hartog – de Wilde.

Scenarioplanning vergroot het strategisch vermogen van organisaties. Organisaties die structureel en systematisch nadenken over de lange termijn hebben een voorsprong op organisaties die dat niet doen, omdat zij bijvoorbeeld:

  • Beter om kunnen gaan met onzekerheid en complexiteit;
  • Beter weten wat zijn nog niet weten en vroegtijdig onderzoek kunnen doen;
  • Beter voorbereid zijn op onvoorziene gebeurtenissen;
  • Kansen beter weten te benutten en negatieve effecten kunnen voorkomen;
  • Beter weten hoe te investeren en daarmee hun doelmatigheid vergroten.

Als het aankomt op scenarioplanning hebben wij de afgelopen jaren in ons werk als toekomstverkenners verschillende vormen van effectiviteit gezien, namelijk in:

  1. Concrete besluiten
  2. Toekomstige besluiten
  3. Openhouden van beslisruimte voor later
  4. Draagvlak voor besluiten
  5. Aandacht voor de buitenwereld

 

1. Concrete besluiten

Shell is het meest bekende voorbeeld van een organisatie die inzichten over de toekomst effectief heeft weten in te zetten om beter om te gaan met toekomstige verandering. Zo waarschuwde de Shell scenario planning groep – tegen alle verwachtingen in – hun managers in 1972 voor de aanstaande energiecrisis en in 1980 voor een fors dalende olieprijs. Deze inzichten waren voortgekomen uit een systematische analyse van de toekomst en hebben ervoor gezorgd dat de organisatie zich niet alleen een voorstelling kon maken van de veranderende situatie, maar die inzichten ook effectief kon inzetten om zich op die situatie voor te bereiden.

Wie veel met scenario’s werkt, weet dat het niet eenvoudig is om inzichten uit scenario’s te vertalen naar concrete besluiten. Er zijn dan ook veel voorbeelden te vinden van organisaties die de waarschuwingen in hun eigen toekomstverkenningen negeerden. Waaronder – ook weer –  Shell: ook deze organisatie wist bijvoorbeeld in 1985 relevante inzichten uit een eerdere toekomstverkenning niet te benutten om de imago- en financiële schade als gevolg van het voornemen een olieopslagboei (genaamd Brent Spar) in de Noordzee te laten afzinken te beperken (Kleiner, 2003).

 

2. Toekomstige besluiten

Scenario’s kunnen ook aanleiding geven om mogelijke toekomstige verandering in de omgeving te monitoren. Voorbodes van verandering kunnen op verschillende manieren worden opgespoord. Bijvoorbeeld via zogenaamde ‘kritische factoren’ en ‘noodzakelijke voorwaarden’: de omstandigheden waaronder ontwikkelingen een ander verloop kunnen krijgen. Of via zogenaamde ‘zwakke signalen’. Een zwak signaal bestaat uit inhoudelijk slecht gedefinieerde en ongestructureerde informatie die gewoonlijk wordt genegeerd of verkeerd wordt uitgelegd (Dammers et al., 2013). Door deze informatie door een andere bril te bekijken of door het in verband te brengen met andere informatie, kan het worden herkend als een mogelijke voorbode van een significante, nieuwe trend of ontwikkeling (Schoemaker & Day, 2009). Door belangrijke indicatoren en voorwaarden van verandering te monitoren, kunnen organisaties op het moment dat verandering zich inzet hier actief op acteren. Scenario’s kunnen met andere woorden ook leiden tot een toekomstig (concreet) besluit. De gesignaleerde verandering kan op zijn beurt weer aanleiding zijn om (nieuwe) scenario’s te maken.

 

3. Openhouden van beslisruimte voor later

Scenario’s kunnen dus worden gebruikt om inzicht te krijgen in beslissingen die mogelijk later moeten worden genomen. Om later nog beslisruimte te hebben, kan het nodig zijn om nu maatregelen te nemen die die ruimte openhouden. Dit speelt vooral bij beslissingen over infrastructuur, bijvoorbeeld op het terrein van watermanagement: infrastructuur heeft namelijk een lange levensduur en aanpassingen in een later stadium kunnen hoge kosten met zich mee brengen (Dammers et al., forthcoming).

Het flexibel inspelen op maatschappelijke en fysieke ontwikkelingen en het openhouden van beslisruimte voor later wordt ook wel adaptatie governance genoemd (Haasnoot, 2013). Hierbij spelen het verkennen van knikpunten (een situatie die maatschappelijk niet wenselijk wordt gevonden, zoals een dijk die niet meer voldoet aan de veiligheidsnormen) en het ontwikkelen van adaptatiepaden (een maatregelpakket dat voorkomt dat een potentieel knikpunt zich daadwerkelijk voordoet). Daarbij worden mogelijkheden verkend om van het ene naar het andere adaptatiepad over te stappen, afhankelijk van verschillende omstandigheden die zich op termijn kunnen voordoen. In de PBL-handreiking ‘Scenario’s voor natuur, milieu en ruimte gebruiken: een handreiking’ (Dammers et al, publicatie zomer 2017) bespreken we welke rollen scenario’s kunnen spelen in de verschillende stappen van adaptatie governance.

 

 4. Draagvlak voor besluiten

Voor zowel de voorbereiding als de uitvoering van strategisch beleid is betrokkenheid van mensen nodig. Betrokkenheid kan gaan om passieve steun (zich niet tegen het beleid of maatregelen verzetten) of actieve steun, bijvoorbeeld door het beschikbaar stellen van kennis, menskracht of geld. Betrokkenheid is echter niet vanzelfsprekend, omdat wensen en verwachtingen sterk uiteen kunnen lopen en besluiten omstreden kunnen zijn. Ook kunnen waarden en opvattingen van mensen in de loop der tijd veranderen (Dammers et al., 2013).

Scenario’s kunnen helpen draagvlak voor besluiten te vergroten. Scenario’s kunnen behulpzaam zijn voor het legitimeren van bestaande strategieën en kunnen tevens inspireren om een nieuwe weg in te slaan (In ’t Veld, 2010). Bijvoorbeeld door aan te tonen dat het huidige strategieën op termijn onhoudbaar is en door alternatieven aan te dragen die wel een antwoord bieden op toekomstige vraagstukken (Dammers et al., 2013). Effectiviteit kan dus ook betekenen dat er draagvlak ontstaat voor bestaand of alternatief strategisch beleid.

 

5. Aandacht voor de buitenwereld

Organisaties zijn vaak geneigd om ‘van binnen naar buiten’ te kijken (‘waar willen we heen en hoe zorgen we dat we daar komen?’). Toekomstverkenning volgt een andere denkrichting, namelijk ‘van buiten naar binnen’. Het gaat dan om de vraag ‘welke (nieuwe) ontwikkelingen komen er op ons af en wat betekent dat voor onze organisatie (of het vraagstuk)?’. Toekomstverkenning is een methode gericht op het verkrijgen van inzicht in kansen en (nieuwe) risico’s die in het verschiet liggen. Het zichtveld van organisaties ten aan zien van relevante ontwikkelingen wordt verbreed door nieuwe informatie te verzamelen en andere verbanden te leggen.

Scenario’s kunnen worden gebruikt om een strategische conversatie te voeren over de toekomst met verschillende mensen in de organisatie of met verschillende doelgroepen. Effectiviteit van scenario’s kan dus ook worden afgeleid uit de mate waarin organisaties als gevolg van de scenariostudie de blik naar buiten (blijven) richten.

 

Lees ook ons blog: Scenarioplanning: De kracht van herhaling

 

Bronnen

Dammers, E., van ’t Klooster, S.A., de Wit, B., Hilderink, H., Petersen, A. en Tuinstra, W. (2013). Scenario’s maken voor milieu, natuur en ruimte: een handreiking. Planbureau voor de Leefomgeving, Den Haag.

Dammers, E., van ’t Klooster, S.A., de Wit, B. en Petersen, A. (publicatie zomer 2017). Scenario’s maken voor natuur, milieu en ruimte gebruiken: een handreiking. Planbureau voor de Leefomgeving, Den Haag.

Haasnoot, M. (2013). Anticipating change: sustainable water policy pathways for an uncertain future. PhD thesis 10.3990/1.9789036535595.

Kleiner, A. (2003). The man who saw the future. Strategy + Business, issue 30 (originally published by Booz & Company), https://www.strategy-business.com/article/8220?gko=0d07f

Schoemaker, J.H. & Day, G.S. (2009). How to make sense of weak signals. Opinion & Analysis, April 01.

In ’t Veld, R. (2010). Kennisdemocratie opkomend stormtij. Sdu Uitgevers, Den Haag.

(Photo credits: Shutterstock)